格力空調(diào)總裁董明珠曾對媒體表示，現(xiàn)階段4、5級低能效空調(diào)仍存在市場需求的空間，格力會滿足市場需求。而一位二線空調(diào)企業(yè)負責人則認為，這種需求并非低能效產(chǎn)品，而是低能效外衣下的低價格。顯然，格力空調(diào)的商業(yè)模式還沒有擺脫規(guī)模化利潤和獨特分銷渠道的支撐點。董明珠也曾向媒體坦言，營銷是不按常理出牌的轟轟烈烈的大路，而技術(shù)則是一條前景清晰但漫長無比的寂寞之路。

    10多年保持一貫穩(wěn)健高速的增長，對于格力空調(diào)很不易。特別是在全球經(jīng)濟危機襲來、低迷走勢還將繼續(xù)的背景下，格力如何推動這一業(yè)績的繼續(xù)上揚，轉(zhuǎn)型已迫在眉睫。理論上看，必須要打破這種只依賴大規(guī)模低成本制造和快速分銷能力相匹配的模式，并在產(chǎn)品技術(shù)層面進行創(chuàng)新后，延伸企業(yè)的市場價值鏈和產(chǎn)品的附加值，拓展新的市場增長點，刺激新的消費需求，緩沖經(jīng)濟下滑對企業(yè)銷售造成的沖擊。

    筆者認為，格力這一營銷模式的成功得益于空調(diào)的獨特屬性。空調(diào)并不等同于其它家電產(chǎn)品，其產(chǎn)品由于涉及專業(yè)安裝等服務環(huán)節(jié)，尚無法實現(xiàn)銷售渠道的扁平化，必須依賴專業(yè)性代理商和經(jīng)銷商提供銷售服務一體化的保障。

    當年，格力因與國美一戰(zhàn)成名。因為國美單方面降價，格力全線撤出國美全國的銷售門店。而格力與國美分手的最大資本也隨之浮出水面，由營銷女皇之稱的格力空調(diào)總裁董明珠從1997年就致力于打造“區(qū)域股份銷售公司模式”，即由格力將各個區(qū)域市場上的主流商家整合在一起成立區(qū)域股份公司，再借助這一模式在區(qū)域市場上進行空調(diào)專賣店的建設和完善，并逐步構(gòu)建起一套完全獨立于國美、蘇寧等連鎖賣場的專業(yè)型空調(diào)營銷網(wǎng)絡，而這些網(wǎng)絡的話語權(quán)則被格力憑借產(chǎn)品與品牌、各種政策、高利潤回報等手段牢牢掌控。

    事實證明，格力空調(diào)這一獨特銷售網(wǎng)絡最終成為推動其快速發(fā)展壯大的成功動力支撐。即專業(yè)性的銷售網(wǎng)絡保證產(chǎn)品的快速分銷和產(chǎn)品的規(guī)模化業(yè)績，業(yè)績與利潤都很穩(wěn)定。同時，格力也非常注重上游產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)化，介入一些關(guān)注零部件產(chǎn)品領域。并不斷借助大規(guī)模制造能力的提升，建立起“規(guī)模化、低成本”的制造優(yōu)勢，最終構(gòu)成了兩大體系支撐下的格力商業(yè)模式。

    自成就全球空調(diào)霸主后，格力也在積極尋求商業(yè)模式的升級與轉(zhuǎn)型。最突出一點，格力欲擺脫其營銷導向型的發(fā)展方向，積極轉(zhuǎn)向以自主創(chuàng)新為內(nèi)涵的技術(shù)導向型。去年金融危機襲來，格力商業(yè)模式也遭遇嚴峻考驗。特別是其規(guī)模化生產(chǎn)能力遭遇了分銷網(wǎng)絡滯銷的阻礙，大庫存積壓和資金擠占盡管一直不被格力高層所承認，但不少格力專營店堆積如山的庫存卻是不爭的事實。去年下半年頻頻爆出的格力空調(diào)專營店卷款潛逃事

    今年備受格力推祟的便是與大金空調(diào)的技術(shù)合作，及自主創(chuàng)新推出的“G-Matrik"低頻技術(shù)。采用這一技術(shù)的格力1.5匹空調(diào)售價高達5000多元，而市場同匹數(shù)空調(diào)不過2500元。顯然，格力正在謀求高技術(shù)含量、高售價的技術(shù)升級路線圖。