【中國制冷網(wǎng)】公告顯示今年前三季度四川長虹實現(xiàn)營業(yè)收入484.99億元，同比增長5.53%;歸屬上市公司股東凈利潤5.22億元，同比增長10.2億。長虹方面提供的數(shù)據(jù)顯示，今年前三季度，集團實現(xiàn)整體規(guī)模收入727億元，保持增長態(tài)勢。實現(xiàn)利潤總額16.2億元，同比增長698.29%;整體累計上繳稅金18.97億，同比增長6.40%。

　　2015年7月8日，原四川長虹電器股份有限公司董事李進成功當選總經(jīng)理。這一年，長虹動作不少。CHiQ電視、CHiQ冰箱等家電新品迭代，長虹多媒體業(yè)務(wù)與騰訊、阿里、芒果TV、環(huán)球購物等簽署了智能運營合作協(xié)議，外部的合縱連橫繼續(xù)。

　　在李進看來，企業(yè)轉(zhuǎn)型有四種模式：第一類是行業(yè)領(lǐng)導者的轉(zhuǎn)型。比如華為，通過“否定”自己已經(jīng)取得的成就，開拓新的戰(zhàn)略空間，爭取更好的發(fā)展機會;第二類是行業(yè)挑戰(zhàn)者的轉(zhuǎn)型。比如美的，通過關(guān)注企業(yè)的利潤率、產(chǎn)品和品質(zhì)、q*性合作、組織變革等，提升企業(yè)綜合效益，保持企業(yè)良性發(fā)展;第三類是+互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型。比如海爾、長虹，圍繞產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、云2.0時代、家電智能化、大數(shù)據(jù)運營等，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)從賣硬件走向賣服務(wù)，通過數(shù)據(jù)為消費者提供服務(wù);第四類是互聯(lián)網(wǎng)+的轉(zhuǎn)型。比如小米、樂視，基于互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，他們更加注重產(chǎn)品、效率、生態(tài)、資本。

　　李進稱，目前包括未來幾年，長虹產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的核心工作是第二類轉(zhuǎn)型+第三類轉(zhuǎn)型的“雙驅(qū)動轉(zhuǎn)型”模式，一個基于時下，一個面向未來。通過第二類轉(zhuǎn)型，將已有產(chǎn)業(yè)以更高效率、更高利潤率的方式實現(xiàn);通過第三類轉(zhuǎn)型，為長虹架構(gòu)一個長遠的未來。“五年以后，我們希望+互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型即數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)的運營，帶來的收入能占到長虹總營收的20%。”

　　概括而言，這一年長虹集團發(fā)生了三大變化：

　　第一個變化是經(jīng)營結(jié)果出現(xiàn)本質(zhì)改變，經(jīng)營質(zhì)量穩(wěn)步提高。“經(jīng)營結(jié)果本質(zhì)改變”是什么意思呢?今年三季報長虹股份和長虹集團都是盈利的，前三季度長虹集團實現(xiàn)利潤總額16.2億元。

　　第二個變化是國企改革取得初步進展，企業(yè)機制全面搞活。“長虹國企改革取得了初步進展，我們做了一系列工作，取得了一些成效，但還沒有達到大家的期望;然后呢，企業(yè)內(nèi)部機制全面搞活了，我們現(xiàn)在多個子公司在推進員工持股與利潤分享。”

　　第三個是變化是企業(yè)轉(zhuǎn)型，從能力建設(shè)向能力輸出發(fā)展，轉(zhuǎn)型更加具象化。“這種轉(zhuǎn)型原來更多停留在能力建設(shè)方面，比方搭建平臺，建立軟件能力，等等，現(xiàn)在向能力輸出發(fā)展，就是我們正在將能力變現(xiàn)。”

　　對于李進來說，2016年是其擔任總經(jīng)理的第一年;而對于長虹控股公司而言，2016年是從省國資委管理下放到綿陽市國資委管理的第一年。

　　李進說，這一年，長虹工作的核心詞就是改革。對于有著9萬員工，近60年歷史的長虹而言，這個命題不簡單。李進從“平臺”二字著手，優(yōu)化管理。在長虹控股公司總部這個管理平臺，原來有多達2784人，現(xiàn)在定位為管理人員的是307人，有2400人從管理序列里轉(zhuǎn)型。

　　總部平臺實現(xiàn)職能轉(zhuǎn)型，從原來的管控職能轉(zhuǎn)變成經(jīng)營職能。李進舉了個例子，他說，原來的國際化平臺是個管理平臺，現(xiàn)在要做國際化經(jīng)營業(yè)務(wù)，去市場掙錢。其他如投資平臺、資金平臺、技術(shù)平臺、采購平臺，原來都是總部成本中心，現(xiàn)在全部變成利潤中心，盡管真正產(chǎn)生利潤還需要一個過程。

　　事實上，這只是長虹2016年改革的一部分。長虹提供的資料顯示，2016年公司推行了三項內(nèi)部改革，分別是管理改革、經(jīng)營改革、資源分配改革。

　　管理改革指內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)、管理體系、領(lǐng)導班子改革。今年長虹所有高管均簽訂了責、權(quán)、利匹配的績效合同，這在長虹歷史上還是第一次。今年以來，長虹內(nèi)部因為業(yè)績管理不佳等原因，相關(guān)單位負責人被免職、降職、降薪處理的，已經(jīng)達到11人，“降職、免職和降薪都會有，提拔也會有”。

　　設(shè)立平臺，是不是讓管理層級更多，工作搞復(fù)雜了?李進給出了解釋，今年長虹創(chuàng)新性地推出了負面管理清單，“這次平臺改革以后，我們出了明確的管理清單，哪些需要管理，管理到什么程度，誰來管理，哪些不需要管理，都清清楚楚。”

　　除此之外，平臺還加大放權(quán)給子公司，從以前放經(jīng)營權(quán)，到現(xiàn)在是經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)、分配權(quán)、部分投資權(quán)，全部下放。“任命誰用誰，你說了算，給大家發(fā)多少錢你說了算。然后一部分投資權(quán)，有些事項國有企業(yè)政府是要管理的。比方說像技改、生產(chǎn)設(shè)備翻新，這些是權(quán)力下放了的，只要你不是花錢買一個公司，買一個公司總部是要參與的，你去把你的設(shè)備更新一下，裝幾臺機器人，那是你自己的事情。”如果說管理改革的主線是圍繞人和組織的話，經(jīng)營改革的主線就是放權(quán)和激勵。在新政的鼓舞下，長虹各子公司團隊都大幅調(diào)高了中長期目標。資源分配改革的核心是通過市場化手段提升資源的使用效率。

　　高管薪酬：高管薪酬全部采取市場化定薪，“比方說我的崗位是市場競聘的，然后副總級別的就向我的薪酬靠攏，盡量按照市場化方式推動，比他們原來的工資要增加。”長虹高管采取更加市場化管理，明確提出優(yōu)勝劣汰機制，業(yè)績不好的話，一定會有高管下課。

　　員工持股：“我們已經(jīng)在下屬企業(yè)推動員工持股，像購食匯、妥妥醫(yī)、教育公司等這些新成立的業(yè)務(wù)公司以及新能源、民生物流等新三板掛牌公司，都在實行員工持股。”長虹今年強制要求所有公司必須分紅，盈利的公司都要分紅，而且未來每年都必須分紅。

　　新商業(yè)模式布局方面：新興產(chǎn)業(yè)這一塊在持續(xù)推進。以社區(qū)服務(wù)為出發(fā)點的妥妥醫(yī)、購食匯、家事幫等業(yè)務(wù)進一步試點優(yōu)化，智慧城市項目與中科院、華為等達成戰(zhàn)略合作，這是從智慧社區(qū)到智慧城市的業(yè)務(wù)布局。

　　人工智能、智慧能源、智能汽車、新興移動終端等新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展項目在緊鑼密鼓地推進。不過，長虹智能汽車布局不是做汽車整車產(chǎn)業(yè)。

　　新興產(chǎn)業(yè)培育方面：現(xiàn)在，長虹產(chǎn)業(yè)分三大塊，第一塊是面向家庭的終端產(chǎn)品，我們常見的長虹產(chǎn)品都屬于這一塊;第二塊是面向社區(qū)服務(wù)的，生鮮、物業(yè)、醫(yī)療等服務(wù);第三塊是面向城市服務(wù)的，比如智慧政務(wù)、智慧商務(wù)、智慧民生。
　　這些新產(chǎn)業(yè)項目把我們?nèi)粘Ｉ钏枰姆?wù)全部覆蓋了，“目前，這些新業(yè)務(wù)尚處于試點期，以耕深為主，等建立了盈利模式就可以全面推廣。”

　　長虹企業(yè)轉(zhuǎn)型緊緊圍繞“產(chǎn)品+服務(wù)”盈利模式進行。李進認為，目前離開硬件盈利模式還不成型，“硬件行業(yè)是賣一臺算一臺，賣一臺掙一臺，大家都要做;數(shù)據(jù)行業(yè)未來是贏者通吃，你不提前布局占領(lǐng)位置，等它成型的時候你可能就沒有機會去做了。”

　　李進說：“企業(yè)要盈利，要發(fā)展要開始布局，但是目前效果都還不夠。”李進給出了三個“扣分點”：

　　第一個不足，是外部動靜還不夠大。他認為，今年長虹雖然率先發(fā)布了CHiQ人工智能電視等一系列市場反應(yīng)不錯的產(chǎn)品，但像美的收購庫卡、阿里聯(lián)合蘇寧、海爾收購GE這樣有影響力的大事件，沒有發(fā)生在長虹身上。

　　第二個不足，是業(yè)績提升的效果和力度還不夠。白電標桿企業(yè)凈利潤都在100億+級別，黑電標桿企業(yè)凈利潤率也在5%以上，日本大企業(yè)要求子公司凈利潤率必須超過5%。對比一下看，長虹今年業(yè)績雖然也大幅度提升，但提升的效果和力度還沒達到行業(yè)先進水平。

　　第三個不足，是轉(zhuǎn)型工作的時效還不明顯。“比方說社區(qū)服務(wù)的試點企業(yè)，現(xiàn)在還沒有利潤，但是它未來前景是看得見的，它有很多現(xiàn)實效果已經(jīng)顯現(xiàn)出來了。比方說有些業(yè)務(wù)的用戶ARPU值已經(jīng)超過了用戶拓展成本，在試點城市一些企業(yè)運營已經(jīng)有邊際效益。”

　　在管理層面，李進認為也有三大不足。

　　第一是國企改革還不夠徹底。希望借助國家國企改革的東風，推動企業(yè)混合所有制改革、骨干員工長期激勵等一系列重大舉措。

　　第二是核心團隊打造才起步。長虹未來要打造成利潤百億級企業(yè)，一方面要加速培養(yǎng)內(nèi)部人才，另一方面需要招攬更多q*d*人才加盟。

　　第三是企業(yè)思想轉(zhuǎn)變和文化塑造剛剛開始。未來如何塑造狼性團隊，塑造更有執(zhí)行力的文化，都需要一個過程。

　　從理論上講，新盈利模式的確代表了發(fā)展方向，但止于目前，企業(yè)盈利仍然主要來自于硬件銷售，即使強大如蘋果這樣的科技型公司，也是如此;在中國，美的、海爾、格力、創(chuàng)維、海信，更是如此。我甚至認為，未來3到5年硬件賺錢的盈利模式不會發(fā)生根本性改變;軟件對企業(yè)的利潤貢獻會逐年增加，但要超越硬件仍然相當漫長。從這個角度講，長虹推行的產(chǎn)業(yè)變革，等于選擇了一條非常難走的路，需要較長的投入周期。李進也承認，“硬件這一塊，我的感覺是長虹在行業(yè)里面有相當影響力或者口碑的產(chǎn)品還是偏少，比如我們的CHiQ產(chǎn)品已經(jīng)有很大變化， CHiQ產(chǎn)品占據(jù)了行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢，但是在整個家電市場還需要有更大的提升。”