文/本刊記者 任雪松

　　是一起事先“張揚”的并購案把周厚健暴露在聚光燈之下。

　　這并不符合周的個性，在人們慣常印象中，他是這樣一個領導者——“樸實”、“沉穩”，輕易不“顯山露水”。不過，并購科龍一役，著實讓他經歷了一次職業生涯的“尖峰時刻”。

　　對偏居齊魯一隅悶頭發展的海信集團來說，這似乎是一個多年來累積的一個期待和一次爆發，周也試圖以此來顯示自己的抱負和雄心。

　　這是海信歷史上業績表現z*好的時期。依靠平板電視、地產業務的出色業績和長期以來相對穩健的財務策略，海信的處境顯然優于國內其他家電廠商。在先后把南京伯樂冰箱、浙江先科空調收并之后，沉疴已久而又大名鼎鼎的科龍又被推到周厚健的面前。

　　周厚健面對的是國內家電業迄今為止并購資產規模z*大、收購價格z*高、也是并購重組程度z*復雜的一起收購案。

　　“我希望能夠‘撿’一個科龍回來”，周厚健信心滿滿地說。在他看來，通過壓縮海信的資金周轉、節省成本，能夠消化海信付出的收購成本。

　　但科龍的情勢卻不容他樂觀，科龍發布第三季度報告顯示，公司已累計虧損達到4756萬，若公司第四季度盈利不能彌補前三季度虧損，公司將連續三年虧損，按規定公司股票將被暫停上市，面臨退市風險。

　　如今，談判的一波三折、錯綜復雜、久戰不決已經把周初期的興奮和快感消磨得所剩無幾。如何讓站在退市邊緣的科龍止損、重煥活力，現在成了他z*緊要的任務。

　　對他的考驗還不止于此，在周厚健的面前，還有科龍內外異常龐雜的資本市場關系、政商關系、銀行關系，兩家地處南北、個性迥異的公司的管理文化……這些無形的敵人，和止損一樣，都會讓海信對科龍的整合每進一步都異常艱難，充滿了不確定性。

　　對于周厚健的雄心來說，這些似乎都是可以承受的代價。海信公布其整合科龍后的q*市場目標讓所有人吃驚：2010年，電視產品在q*市場的占有率達到7%；冰箱產品將占據“中國第一、q*第三”的位置；空調產品將力爭“q*第四”的位置！

　　數字容易讓人熱血沸騰，不過，周厚健當下所要做的，是必須在海信和科龍的整合上交出一份滿意的答卷。