【中國制冷網】中國國家博物館前不久迎來了一件特殊的文物―――1985年青島(海爾)電冰箱總廠廠長張瑞敏帶頭砸毀76臺不合格冰箱用的大錘。

海爾張瑞敏一把大錘（中國制冷網配圖）

    創新即拋開舊的，創造新的。可以說，海爾的創新之路就是從這只大錘開始的。這把大錘讓海爾拋開了舊的什么？創造了新的什么？從某個角度來看：這把大錘從25年前砸向不合格冰箱的那一刻起，在海爾就創造了一種“文化”，一種“要么不干、要干就要爭第一”的創新文化，而且一直“生生不息”延續至今。

    有人說，人們在市場上選擇海爾，不僅僅是欣賞海爾的創新產品，還是對海爾具有中國特色的企業創新文化的認同。正是這種生生不息的創新文化，引領著海爾從名不見經傳到中國第一，從國內市場走向q*市場，直至面對當前的國際金融危機仍然持續保持良性發展：2008年，海爾實現銷售收入1220億元，利潤較2007年增長了20.6%，利潤增長幅度超過收入增長幅度的兩倍。今年第一季度海爾繼續保持平穩較快發展。

    “砸倉庫”和“倒三角形”

    海爾的觀念創新，帶有強烈的憂患意識。海爾集團s*席執行官張瑞敏說：“‘生于憂患，死于安樂’，企業永遠都要有憂患意識。海爾永遠都要處在應對危機的狀態，從某種意義上說，企業永遠生存在危機當中。”在國際金融危機中，企業表現的突出問題就是庫存積壓和應收賬款的增加。海爾怎么辦？

    自1998年開始，張瑞敏就拉開了業務流程再造的大幕，著手搭建物流、商流、資金流等平臺，以訂單信息流為中心提高企業的市場響應速度，快速獲取訂單來滿足需求。并且海爾在中國市場率先實行“現款現貨”。僅這一做法，就使海爾在這次國際金融危機中避免了應收賬款的很多損失。

    2007年，海爾啟動了新一輪的信息化流程再造，并提出了一個創新的商業模式―――零庫存下的即需即供。“這是一個看似兩難的挑戰：既要零庫存，還要高增長。但只要你提供的方案是客戶需要的，就不是兩難了。”張瑞敏說。

    有評價說，20多年前海爾是“砸冰箱”，20多年后海爾是“砸倉庫”。砸倉庫就是取消倉庫，實行零庫存下的即需即供。砸冰箱是進行質量創新，砸倉庫則是商業模式的創新。

    在信息化時代，企業要強調的是速度，誰能提供給用戶z*快的服務，誰就能贏得市場。沒有倉庫，怎么能快速滿足市場的需求？海爾認為，制造業理想的狀態，應該是產品在生產線上就已經有買主了。海爾探索取消倉庫、真單直發客戶的商業模式，將市場開發、產品研發、供應鏈形成一個從用戶需求到用戶滿足的端到端流程，快速響應了市場需求。目前，海爾的庫存下降到了5天，是中國工業企業平均庫存天數的1/10。

    為支撐“零庫存下即需即供”的商業模式，海爾在組織架構上提出“倒三角形”管理理念。以前的企業組織架構是“正三角形”：領導在上面，員工在z*底層，員工需要通過領導的指令才能感知到市場需求變化；現在要轉變為“倒三角形”：員工在z*上面，離市場z*近，領導提供資源和平臺。這樣的模式把客戶放在了第一位，讓每一個人為客戶創造價值。

    圍繞打造“倒三角形”管理模式，海爾重點開展了“人單合一”自主經營體的建設。

    在這次國際金融危機的形勢下，海爾的自主經營體在應對外部市場競爭中已經初步顯示了積極作用。例如，在海爾手機部門，海爾成立了專門的印度大客戶的經營體，將原來分散的、割裂的部門在同一目標下組成為一個共同的團隊，極大地激發了自主經營體的干勁。印度有喜歡大象的習俗，海爾為當地客戶創造出了有大象外觀的“大象手機”。2008年手機訂單達到400萬部，比2007年翻了一番，2009年前3個月訂單就達到了700萬部。隨后，海爾相繼成立了“海爾手機非洲經營體”、“海爾手機美洲經營體”等團隊。2008年海爾手機銷售收入同比增長了89%。

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    技術要服從用戶需求

    技術創新是企業參與市場競爭，贏得競爭優勢的重要途徑。技術創新能力是企業掌握市場主動權，進而成為行業領先者和市場領袖的基本條件。

    那么，到底什么技術才是有競爭力的技術？海爾認為，服從用戶需求的技術z*有價值。

    來源于用戶需求的技術，往往能為企業帶來市場競爭力。海爾法式對開門等一系列冰箱的取勝就是很好的證明。海爾冰箱北美市場企劃部部長李曉峰在接受《中國電子報》記者采訪時表示：“海爾冰箱在市場上領先的關鍵是我們開發的每一款產品都是有用戶的。法式對開門冰箱的目標群體是對開門冰箱用戶，但這些用戶對冰箱空間的局限性又有抱怨，于是我們開發的替代傳統對開門冰箱的法式對開門冰箱，受到了q*用戶的喜愛。”

    近幾年來，海爾堅持以自主創新為主，重點突破核心技術，制定技術標準，著力增加技術儲備，每年的自主技術投入占到了年銷售收入的6%，在q*白色家電行業中位居前列。“到2008年底，我們累計申請專利8795項，其中發明專利2261項。”海爾集團研發部自主知識產權負責人王襲在接受采訪時說，“正是由于技術創新的支撐，才不斷打造出企業發展的新優勢。”

    業內有這樣一種說法：“市場的版圖以品牌劃分、技術的版圖以標準劃分”。海爾通過主導并引領標準的制定，把企業自主創新的技術轉化成市場競爭力，為海爾品牌的q*化奠定了堅實基礎。

    目前，海爾主持或參與192項國家標準的編制、修訂工作，其中8項獲得了國家標準創新貢獻獎；制定行業及其他標準439項，是中國參與行業標準z*多的家電企業。海爾已參與15項國際標準制定，其中海爾熱水器的“防電墻”技術、海爾洗衣機的“雙動力”技術等3項國際標準已經發布實施。

    此外，海爾不斷加快技術創新的內建外聯的工作。在內部，海爾大力建設“gj*l”研發中心，目前海爾擁有國家重點實驗室和國家工程實驗室。集團還積極鼓勵員工技術創新，通過用發明者姓名來命名的方式，讓發明者感到被尊重，從而在公司內部形成創新文化。在外部，海爾在與國際化公司加強合作的同時，積極在海外設立研發設計中心。迄今為止，海爾已在海外設立了8個綜合研發中心，成立了海爾-瑞薩聯合實驗室，在彩電、家庭網絡、健康器械、變頻技術等領域廣泛開展研究合作。

    服務“老外”和“老鄉”

    不管是商業模式，還是技術創新，z*終都要聚焦到市場上。

    在國際金融危機中，企業的市場切入點到底在哪里？張瑞敏有一個形象的說法，就是服務“老外”和“老鄉”。“老外”就是海外用戶，“老鄉”就是國內用戶。具體而言，就是海外市場要升級、國內市場要深入。

    針對“老外”，海爾從創立品牌的思路出發，堅持“出口創牌”而不僅是“出口創匯”，通過自己的客戶網絡持續獲取訂單，在國際金融危機到來之際不至于受制于人。

    海爾在開拓國際市場時，始終堅持做自主品牌，提出了“走出去、走進去、走上去”的思路，從出口到當地化生產，再到成為當地品牌，逐步升級。海爾深切地體會到：只有建立q*化的網絡，成為q*化的主流品牌，才有抗擊國際金融危機的能力。更重要的是，有了q*化的網絡后，能更快、更準地掌握q*用戶的需求，從而獲取持續的海外訂單。2008年海爾在海外市場的總體業績提升了8%，其中“海外生產、海外銷售”這一部分對增長的貢獻率超過了20%。

    針對“老鄉”，海爾抓住“家電下鄉”的機遇，為農村用戶提供服務。在家電下鄉的過程中，企業遇到了各式各樣的難題，但是對海爾來說，這些難題才是企業持續創新的源泉。海爾人常說，用戶的抱怨就是市場的又一個機會。

    “海爾擁有好的產品解決方案，我們要解決的是怎么以z*快的速度把這些方案送到用戶手中。海爾建立了‘銷售到村’的營銷網，‘送貨到門’的物流網，‘服務到戶’的服務網，讓農民朋友切實享受到‘家電下鄉’的方便與實惠。”海爾“家電下鄉”項目的負責人陸海峰在接受《中國電子報》記者采訪時不無自豪地說，“‘家電下鄉’中z*大的困難是補貼難、補貼慢的問題。我們利用專賣店的資源教農民如何領取補貼，提前幫助農民解決了問題，農民購買海爾產品后在15天-25天之內就能拿到補貼。日前，家電下鄉細則公布，作為企業，我們非常歡迎此政策的出臺，這是解決目前家電下鄉遇到的難題的一個好辦法。對于企業來講，解決了用戶的問題就是拉動了‘家電下鄉’的銷售。下一步我們要加快家電下鄉的推廣速度。”

    目前，海爾在全國建立了6000家專賣店，做到了“銷售到村”，農民在村頭就能買到海爾家電；海爾的物流網絡已經延伸到全國的城市和鄉鎮，能“送貨到門”，24小時內送到每一個家庭；海爾整合了全國縣城1000多家星級服務中心，能“服務到戶”，24小時為用戶提供優質服務。

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