2012年動(dòng)蕩不居的q*環(huán)境一下子檢測(cè)出了家電企業(yè)的真正競(jìng)爭(zhēng)力。在中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)下滑兩成的背景下，絕大多數(shù)空調(diào)企業(yè)跟著環(huán)境下滑，只有個(gè)別企業(yè)實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)增長(zhǎng)，這從本質(zhì)上反應(yīng)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力的高低，也就是說(shuō)絕大多數(shù)空調(diào)企業(yè)還沒有生成抵御環(huán)境變化的經(jīng)營(yíng)能力，不是充分利用環(huán)境的變動(dòng)，而是被變動(dòng)的環(huán)境所絆倒。

隨著家電下鄉(xiāng)、以舊換新等內(nèi)需刺激政策相繼退出，中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)增長(zhǎng)進(jìn)入了瓶頸期，再加上原材料價(jià)格的快速波動(dòng)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)處于高位運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)中。這種外部環(huán)境的急劇變動(dòng)傳導(dǎo)到企業(yè)顯現(xiàn)出兩種截然不同的結(jié)果：大部分企業(yè)陷入了環(huán)境依附型衰退，企業(yè)業(yè)績(jī)跟著外部環(huán)境的變動(dòng)而產(chǎn)生大幅下滑，而像海爾這樣的極少數(shù)企業(yè)克服了環(huán)境變動(dòng)等不利因素實(shí)現(xiàn)了逆周期增長(zhǎng)，這說(shuō)明這類企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境變動(dòng)創(chuàng)造用戶需求的能力領(lǐng)先于行業(yè)。

巴菲特曾說(shuō)過(guò)：只有在退潮時(shí),才知道誰(shuí)是裸泳者。市場(chǎng)收縮傳導(dǎo)至空調(diào)企業(yè)的“分化”現(xiàn)象無(wú)疑體現(xiàn)了“裸泳者”的尷尬。企業(yè)w*而正確的定義是創(chuàng)造用戶，如果企業(yè)只能在順勢(shì)環(huán)境中增長(zhǎng)而無(wú)法在逆勢(shì)環(huán)境中增長(zhǎng)，那就說(shuō)明企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)不是顧客，而是原材料。長(zhǎng)期以來(lái)一味盯著原材料的經(jīng)營(yíng)邏輯讓大多數(shù)空調(diào)企業(yè)患上了環(huán)境依賴癥，企業(yè)自身發(fā)展在很大程度上由環(huán)境決定，而不是由企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)能力決定，基本上是靠天吃飯的經(jīng)營(yíng)邏輯。

從產(chǎn)業(yè)本質(zhì)來(lái)看，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)從來(lái)就不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)經(jīng)營(yíng)邏輯的較量。隨著q*產(chǎn)業(yè)進(jìn)入過(guò)剩時(shí)代，任何偏離用戶需求的產(chǎn)品都是企業(yè)“一廂情愿”的無(wú)用功，而這正是當(dāng)前空調(diào)企業(yè)在環(huán)境動(dòng)蕩期產(chǎn)品銷售銳減的根源所在。具體而言，當(dāng)前空調(diào)行業(yè)出現(xiàn)的分化現(xiàn)象本質(zhì)上是企業(yè)經(jīng)營(yíng)邏輯外化的一種體現(xiàn)，絕大多數(shù)空調(diào)企業(yè)是一條從原材料到工廠再到用戶的管道，而像海爾這樣的企業(yè)已經(jīng)成為一個(gè)洞察需求與創(chuàng)造需求的平臺(tái)。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代正在快速顛覆傳統(tǒng)企業(yè)的發(fā)展邏輯，此前企業(yè)集合內(nèi)部資源創(chuàng)新產(chǎn)品的模式正在被開放式平臺(tái)模式所替代，也就是說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)必須迅速扁平化、平臺(tái)化，企業(yè)一方面要準(zhǔn)確把握用戶需求，另一方面要快速整合q*資源。與其他封閉式的企業(yè)相比，海爾的差異化優(yōu)勢(shì)在于構(gòu)建了一個(gè)從洞察用戶需求到滿足用戶需求的全流程開放的創(chuàng)新平臺(tái)。在這一平臺(tái)上，海爾一端連著q*z*廣泛的用戶資源，而另一端對(duì)接著q*一流的專業(yè)資源，二者的快速無(wú)縫對(duì)接構(gòu)成了海爾空調(diào)強(qiáng)大的增長(zhǎng)動(dòng)力。

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代留給企業(yè)的道路只有兩條：要么通過(guò)用戶驅(qū)動(dòng)創(chuàng)造用戶，要么以企業(yè)為中心而被用戶驅(qū)逐。顯而易見的是，q*空調(diào)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向必然是前者，而環(huán)境驅(qū)動(dòng)型企業(yè)如果不快速轉(zhuǎn)型的話，將陷入進(jìn)一步的萎縮中。互聯(lián)網(wǎng)在放大消費(fèi)者權(quán)利的同時(shí)，也為企業(yè)提供了需求收集的平臺(tái)。海爾空調(diào)開展尋找老用戶的活動(dòng)，借助這一平臺(tái)敏銳洞察并滿足需求，z*終贏得用戶，正是實(shí)踐用戶驅(qū)動(dòng)模式的典型代表。其實(shí)，對(duì)企業(yè)來(lái)講，不要相信所謂的行業(yè)衰退，這樣的話是講給弱勢(shì)企業(yè)聽的，而強(qiáng)勢(shì)企業(yè)要做的是在各種環(huán)境中都要贏得用戶實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。