空調(diào)業(yè)進(jìn)入新冷年以來，各大品牌紛紛推出新產(chǎn)品，但對任何一個行業(yè)來說，今后不再是產(chǎn)品的競爭而是商業(yè)模式的競爭。空調(diào)業(yè)如果不能在商業(yè)模式上有所突破的話，依然解決不了每年上千萬的庫存和價格戰(zhàn)的問題，更談不上世界級競爭力，所以，空調(diào)企業(yè)亟須圍繞消費(fèi)需求規(guī)劃戰(zhàn)略發(fā)展模式，這將成為推動產(chǎn)業(yè)格局變動的關(guān)鍵變量。

　　家電產(chǎn)業(yè)恐怕沒有任何一個行業(yè)比空調(diào)業(yè)的風(fēng)險更高，這來自每年上千萬臺、占年度銷量30%左右的庫存產(chǎn)品。這一矛盾的根源在于供應(yīng)與需求的錯位。我國空調(diào)業(yè)是從短缺時代發(fā)展起來的，短缺時代的思路就是供應(yīng)的思路，對內(nèi)依靠擴(kuò)大規(guī)模來降低產(chǎn)品成本，對外依靠降價來搶占市場。隨著市場的飽和，不斷擴(kuò)大的制造規(guī)模導(dǎo)致產(chǎn)品供應(yīng)過剩，我國大部分企業(yè)仍在用短缺時代的思維做著過剩時代的事情。

　　企業(yè)的惟一正確定義是創(chuàng)造顧客，要創(chuàng)造顧客s*先要明確顧客的需求，如果沒有準(zhǔn)確顧客信息的輸入，那就是為倉庫而采購、為倉庫而銷售。企業(yè)一旦形成巨量庫存，實際上就被庫存挾持了，把生存權(quán)交給了未知的環(huán)境。在信息化時代，對企業(yè)z*大的考驗是能否建立一條以消費(fèi)者為中心即需即供的供需鏈，徹底把庫存消滅，提高整條產(chǎn)業(yè)鏈的效率。

　　其實，終端消費(fèi)也發(fā)生著變化，從市場研究來看，現(xiàn)在我國消費(fèi)者對空調(diào)的需求正在由“成本機(jī)”向“需求機(jī)”轉(zhuǎn)化。此前空調(diào)市場基本上是消費(fèi)者購買第一臺空調(diào)的普及期，消費(fèi)者受外界的引導(dǎo)選擇產(chǎn)品；從現(xiàn)在開始市場進(jìn)入消費(fèi)者購買第二臺空調(diào)的更換期，這時消費(fèi)者對空調(diào)的需求更為苛刻，那些真正為用戶提供超值產(chǎn)品的品牌會成為消費(fèi)者的z*愛，所以說現(xiàn)在是消費(fèi)力量主導(dǎo)格局。

　　因此，對空調(diào)企業(yè)來說，今后不再是企業(yè)有什么就賣什么，而是顧客要什么企業(yè)就供什么，用戶與企業(yè)之間亟須建立一條敏銳感知需求并能無障礙、高質(zhì)量滿足需求的供需鏈。海爾空調(diào)z*近推出了一項名為e網(wǎng)到家的服務(wù)，試圖從互聯(lián)網(wǎng)上收集消費(fèi)者的需求，完成產(chǎn)品設(shè)計和制造，然后通過實體店完成配送和服務(wù)。像海爾這樣通過收集、整合、挖掘用戶的準(zhǔn)確需求，將激活企業(yè)的研發(fā)、采購、制造等體系，讓整條供應(yīng)鏈隨“需”而變，實現(xiàn)零庫存下的即需即供，徹底擺脫庫存的困擾。

　　去年的q*金融危機(jī)對中國空調(diào)企業(yè)來說是一次突如其來的大規(guī)模地震，在地震面前，單純的規(guī)模是沒有意義的，只有反應(yīng)快、具有抗震結(jié)構(gòu)的企業(yè)才具有抵御能力。能夠快速抓住用戶需求，并能快速調(diào)整的企業(yè)抗震性要強(qiáng)一些，相反受到的沖擊就大。而擁有巨量庫存的企業(yè)已經(jīng)被重重地壓在石板底下，而石板就是空調(diào)企業(yè)自己囤積的巨量庫存。

　　在產(chǎn)品短缺時代，規(guī)模決定行業(yè)格局，“以大驅(qū)小”，即規(guī)模大、成本低的企業(yè)更具有優(yōu)勢，規(guī)模小、成本高的企業(yè)被淘汰出局；但是到了過剩時代，對需求的響應(yīng)速度決定行業(yè)格局，“以快驅(qū)慢”，即市場反應(yīng)快的企業(yè)驅(qū)逐反應(yīng)慢的企業(yè)。當(dāng)前對企業(yè)考驗的不是成本控制力，而是需求控制力。只有為顧客創(chuàng)造更多的價值，企業(yè)才能增值，企業(yè)的經(jīng)營模式必須是需求價值導(dǎo)向，構(gòu)建靈活的、柔性的供需鏈，這將成為決定空調(diào)產(chǎn)業(yè)格局的制勝因素。